美味關(guān)系(朱莉與茱莉亞)
主演：梅麗爾?斯特里普 Meryl Streep ....Julia Child
艾米?亞當斯 Amy Adams ....Julie Powell
劇情簡(jiǎn)介：朱莉（艾米?亞當斯飾）是美國政府的一個(gè)普通小雇員，她對自己的工作感到了無(wú)生趣，平時(shí)最大的愛(ài)好就是研究各種菜譜，喜歡做飯的她有一個(gè)愿望，就是把全歐洲的食品都親手做一遍。最近，她被一本書(shū)所深深吸引了，這本書(shū)名叫《掌握烹飪法國菜的藝術(shù)》，作者是鼎鼎大名的美食家朱莉婭（梅麗爾?斯特里普飾），這位在普通人眼里有些苛刻的專(zhuān)欄作家將自己數年來(lái)對美食的制作與評價(jià)寫(xiě)成了書(shū)，并且一時(shí)間洛陽(yáng)紙貴，街知巷聞。
朱莉拿到這本書(shū)之后欣喜若狂，她決定花上一年的時(shí)間來(lái)將書(shū)里的美食逐漸嘗試。她將每天做飯的經(jīng)驗之談毫無(wú)巨細的發(fā)到了自己的博客里，在網(wǎng)友中引起了不小的反響，這同樣也引起了朱莉婭的注意。兩個(gè)愛(ài)好美食的女人走到了一起，朱莉也漸漸了解了關(guān)于這本書(shū)背后的故事。朱莉婭是一個(gè)美國人，為什么她會(huì )喜歡上法國菜？而朱莉婭是如何學(xué)會(huì )數量龐大、花樣繁多的法國菜，在這過(guò)程中，朱莉婭又經(jīng)歷了什么樣的困難？朱莉開(kāi)始漸漸的走進(jìn)這位美食家的內心世界……
成為朱莉婭 Being Julia(2004)導演: 伊斯特凡?薩博
編劇: 羅納德?哈伍德
主演: 安妮特?貝寧 / 肖恩?埃文斯 / 杰瑞米?艾恩斯 / 湯姆?斯圖里奇 / 邁克爾?剛本
類(lèi)型: 劇情 / 喜劇 / 愛(ài)情
官方網(wǎng)站: www.sonyclassics.com/beingjulia/core/hasFlash.html
制片國家/地區: 加拿大 / 匈牙利 / 英國 / 美國
語(yǔ)言: 英語(yǔ)
上映日期:
片長(cháng): 104分鐘
又名: 情迷祖莉亞 / 站在舞臺上 / 縱情天后 / 成為茱莉亞 / 成為朱麗葉
關(guān)于成功的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略是企業(yè)以顧客需要為出發(fā)點(diǎn)，根據經(jīng)驗獲得顧客需求量以及購買(mǎi)力的信息、商業(yè)界的期望值，為此我為大家整理了關(guān)于關(guān)于成功的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例，歡迎參閱。
關(guān)于成功的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例(篇一)
卡特皮勒公司是世界上最大的基建和礦山設備制造商，同時(shí)在農用機械和重型運輸機械領(lǐng)域也占有相當地位，目前公司的價(jià)值已超過(guò)160億美元。回顧卡特皮勒所走過(guò)的道路，其首席執行官Donald V.Fites認為公司的競爭優(yōu)勢在于有一個(gè)無(wú)與倫比的產(chǎn)品分銷(xiāo)系統。在全世界，卡特皮勒公司有186個(gè)獨立經(jīng)銷(xiāo)商，他們出售公司的產(chǎn)品并提供產(chǎn)品支持和服務(wù)，成為架起在公司與顧客之間的橋梁。除了對一些國家新開(kāi)放的市場(chǎng)、原始設備制造廠(chǎng)和美國政府外，卡特皮勒公司的產(chǎn)品都是通過(guò)獨立經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)經(jīng)銷(xiāo)的。這種現象在其他競爭者那里是看不到的。Fites認為，在當地找經(jīng)銷(xiāo)商要遠比自己企業(yè)設立經(jīng)銷(xiāo)機構有利。因為卡特皮勒的經(jīng)銷(xiāo)商都是在當地有一定歷史的企業(yè)，他們已深深地融入當地的社會(huì )中，他們對當地顧客的熟知程度和因此而建立起的與顧客的親密關(guān)系，值得卡特皮勒在這上面花錢(qián)。另外，卡特皮勒的產(chǎn)品都是高價(jià)值的固定資產(chǎn)，它們的折舊期較長(cháng)，但它們通常都是在建筑工地、礦山這些環(huán)境惡劣的地方作業(yè)，就是最好的產(chǎn)品也要發(fā)生故障，而一旦發(fā)生故障，就會(huì )給使用者帶來(lái)經(jīng)濟損失。通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件運送和維修服務(wù)系統。公司承諾對于在世界任何地方的卡特皮勒產(chǎn)品，都可以在48小時(shí)內獲得所需的更換零件和維修服務(wù)。
但是，僅有一個(gè)形式上完善的分銷(xiāo)體系并不足以使卡特皮勒在激烈的競爭中站穩腳跟，卡特皮勒和經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系遠勝于一紙合同上所注明的權利義務(wù)關(guān)系，他們之間更是一種家庭式的親密關(guān)系。經(jīng)銷(xiāo)商不僅僅是卡特皮勒的產(chǎn)品運到顧客手中的一個(gè)渠道，而且還是將顧客的意見(jiàn)反饋回來(lái)的一個(gè)渠道，這樣經(jīng)銷(xiāo)商的職能也不僅僅是銷(xiāo)售產(chǎn)品和提供售后服務(wù)，而且還能促使公司生產(chǎn)出更符合顧客需要的產(chǎn)品。
例如，卡特皮勒在80年代初期推出了D9L式履帶拖拉機。這種機型采用了一些新的設計方案，因而被認為可以提高使用效率，相應地，該機型的價(jià)格也要高于傳統的機型。但是當D9L在世界上賣(mài)出幾百臺之后，一場(chǎng)滅頂之災悄然而至。一些拖拉機在工作到2500小時(shí)之后，就開(kāi)始出現故障了，這表明D9L遠沒(méi)有當初所設想的那么好。這一問(wèn)題足以動(dòng)搖卡特皮勒在行業(yè)中的霸主地位從而讓競爭對手有機可乘。為了挽救公司，各地的經(jīng)銷(xiāo)商都紛紛行動(dòng)起來(lái)，他們幫助公司制定了一整套的補救措施，如迅速修理已出故障的機器，及時(shí)檢查那些一時(shí)還沒(méi)有發(fā)生問(wèn)題的機器。各個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商之間也充分合作，如一個(gè)英國的經(jīng)銷(xiāo)商派出人員來(lái)幫助在沙特的經(jīng)銷(xiāo)商處理這類(lèi)問(wèn)題，而有的經(jīng)銷(xiāo)商為了對顧客負責，日夜服務(wù)，隨叫隨到。終于，一年以后，所有的D9L機型都得到了檢查和維修，用戶(hù)的停工待修時(shí)間被壓縮到最短，大大減少了可能有的經(jīng)濟損失，顧客的抱怨消失了。同時(shí)，公司的設計人員也及時(shí)更改了設計，從而D9L產(chǎn)品成為在市場(chǎng)上受歡迎的產(chǎn)品。
這種與經(jīng)銷(xiāo)商之間的伙伴關(guān)系的建立并不是一朝一夕就可以達到的，它是卡特皮勒執行一貫的原則和努力的結果。Fites所提出的下面幾條處理與經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系的原則用值得管理者們借鑒：
不對經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行壓榨。許多企業(yè)所犯的一個(gè)毛病就是當發(fā)現市場(chǎng)不景氣時(shí)，就開(kāi)始壓榨他們的經(jīng)用商以保證自己的利益;而一旦發(fā)現有什么有利可圖的生意時(shí)，就馬上越過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商，把生意拿來(lái)自己做。這樣，雖可以獲得一時(shí)的利益，卻會(huì )長(cháng)久損害與經(jīng)銷(xiāo)商之間的關(guān)系。例如在70年代，有一次，阿拉斯加的企業(yè)要求卡特皮勒直接將產(chǎn)品賣(mài)給他們，否則他們就購買(mǎi)競爭者的產(chǎn)品。但卡特皮勒并沒(méi)有讓步，而是堅持讓對方從其經(jīng)銷(xiāo)商處購買(mǎi)。因為經(jīng)銷(xiāo)商可以為產(chǎn)品提供優(yōu)良的售后服務(wù)。卡特皮勒認為，如果繞過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商，就等于在自斷臂膀。
這一原則在整個(gè)行業(yè)都遭受到不景氣的沖擊時(shí)，效果更為明顯。如在墨西哥的經(jīng)濟蕭條期，卡特皮勒的5個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商都渡過(guò)了難關(guān)，而其競爭對手的經(jīng)銷(xiāo)商卻是全軍覆沒(méi)。當經(jīng)濟環(huán)境好轉后，卡特皮勒成了惟一的供應商。
向經(jīng)銷(xiāo)商提供除產(chǎn)品及零部件以外的其他東西。除了提供產(chǎn)品和零部件外，卡特皮勒還幫助經(jīng)銷(xiāo)商向顧客提供分期付款等信用擔保，同時(shí)在存貨管理和控制、物流、設備維護工作程序等方面給經(jīng)銷(xiāo)商予以支持。例如，公司每年都要印刷多種書(shū)面技術(shù)材料提供給經(jīng)銷(xiāo)商的技術(shù)人員作為參考，并隨時(shí)按照經(jīng)銷(xiāo)商的需要向他們的員工提供培訓服務(wù)，其中包括如何制定企業(yè)計劃、如何預測市場(chǎng)、如何管理電子信息系統、如何進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)、廣告等方面的管理。尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立將全部經(jīng)銷(xiāo)商和公司總部、公司的供應商和倉庫相互聯(lián)接起來(lái)的龐大復雜的全球電子聯(lián)絡(luò )系統。這個(gè)系統最終要達到的目的是要能做到對所賣(mài)出的產(chǎn)品進(jìn)行遠距離監控以及在公司的經(jīng)銷(xiāo)商、公司、生產(chǎn)廠(chǎng)家之間實(shí)行零部件的庫存分享。所謂遠距離監控就是指要做到無(wú)論一臺機器在世界的哪個(gè)角落，經(jīng)銷(xiāo)商乃至公司總部都能隨時(shí)了解其運行的情況。
與經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)常深入而又坦誠的交流。Fites認為在卡特皮勒和其經(jīng)銷(xiāo)商之間不存在什么秘密。經(jīng)銷(xiāo)商對卡特皮勒公司的信任度是非常高的，他們提供給公司自己的財務(wù)報表和關(guān)鍵的營(yíng)業(yè)數據，如果兩者之間不是高度信賴(lài)的話(huà)，是很難做到這一點(diǎn)的。同時(shí)，卡特皮勒公司也最大限度地開(kāi)放了自己的信息資源。所有公司的雇員和經(jīng)銷(xiāo)商的工作人員都能從電腦中得到關(guān)于銷(xiāo)售趨勢及預測、顧客滿(mǎn)意的調查數據等即時(shí)信息。
每年，卡特皮勒公司的高層管理人員都要與經(jīng)銷(xiāo)商的高層管理人員舉行一些地區性的會(huì )議。在會(huì )議上，他們就每一個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)的銷(xiāo)售目標以及為了達到這一目標雙方各應該做些什么進(jìn)行討論。另外，公司還定期邀請所有的186個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商在Peoria總部所在地)進(jìn)行為期一周的會(huì )議，主要是對公司的戰略、產(chǎn)品計劃和營(yíng)銷(xiāo)政策進(jìn)行全面的回顧。
卡特皮勒公司的各個(gè)層次的人員與經(jīng)銷(xiāo)商的人員之間都有著(zhù)許多日常的接觸。在較低的層次上固然每天都要進(jìn)行溝通，經(jīng)銷(xiāo)商的主管人員和公司的高級職員一周談幾次話(huà)也并不是件稀奇事。特別是在過(guò)去的s年中。卡特皮勒公司有意識地增加了員工與經(jīng)銷(xiāo)商之間的接觸。1990年所進(jìn)行的重組使過(guò)去的職能部門(mén)轉變?yōu)橐粋€(gè)個(gè)利潤中心，從而使得公司中的每個(gè)人從最年輕的員工一直到首席執行官都與經(jīng)銷(xiāo)商主動(dòng)接觸。這種頻繁的互動(dòng)關(guān)系使得公司更多、更快地了解市場(chǎng)第一線(xiàn)的情況。
把經(jīng)銷(xiāo)商留在卡特皮勒大家庭中。卡特皮勒公司通常更愿意與家族企業(yè)打交道，因為他們認為家族企業(yè)比公眾企業(yè)在管理政策上更具有一貫性。之所以強調這一點(diǎn)是因為卡特皮勒公司的產(chǎn)品壽命周期一般在10-12年左右，有些高達20-30年。而在公眾企業(yè)中，首席執行官的任期一般最多只有5-6年，從向顧客提供一貫性的服務(wù)這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，公眾企業(yè)有可能不如家族企業(yè)那樣穩定。
卡特皮勒還通過(guò)組織各種活動(dòng)讓經(jīng)銷(xiāo)商的子女們從小就對卡特皮勒公司發(fā)生興趣。公司的想法是讓他們認識卡特皮勒、讓他們對這一行當發(fā)生興趣并讓他們能夠與自己的同輩也就是未來(lái)的工作伙伴相識。他們參觀(guān)卡特皮勒的工廠(chǎng)、親自操作機器。同時(shí)，卡特皮勒也鼓勵經(jīng)銷(xiāo)商將他們的孩子從小納入到企業(yè)工作中去。他們時(shí)常為經(jīng)銷(xiāo)商的孩子安排一些暑假工作，當他們大學(xué)畢業(yè)后，就安排一些全日制的工作。有時(shí)還會(huì )建議經(jīng)銷(xiāo)商先讓他們的孩子干兩年的零件銷(xiāo)售工作，然后到工程部門(mén)干一陣子，最后再來(lái)管理產(chǎn)品支持業(yè)務(wù)。
卡特皮勒公司成功的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例點(diǎn)評：
企業(yè)的生命之源在于使顧容滿(mǎn)意。由于科技的進(jìn)步，經(jīng)濟的發(fā)展，市場(chǎng)競爭的加劇，已使今天的顧客不同于以前的顧容，今天的市場(chǎng)也不再是昨天的市場(chǎng)。現在，市場(chǎng)的主導權已由廠(chǎng)商轉向了顧客手中。
卡特皮勒公司的營(yíng)銷(xiāo)策略歸根到底其實(shí)只有一點(diǎn)：貼近顧客，拉近顧客與自身的距離。這樣做的結果顯而易見(jiàn)。
關(guān)于成功的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例(篇二)
1955年，52歲的克勞克以270萬(wàn)美元買(mǎi)下了理查兄弟經(jīng)營(yíng)的7家麥當勞快餐連鎖店及其店名，開(kāi)始了他的麥當勞漢堡包的經(jīng)營(yíng)生涯。經(jīng)過(guò)多年的努力，麥當勞快餐店取得了驚人的成就：目前，它已成為世界上最大的食品公司，截止1986年，其年銷(xiāo)售額就已高達124億美元，年贏(yíng)利4.8億美元，麥當勞快餐店已遍布世界大多數地區。如果你訪(fǎng)問(wèn)日本，你可走進(jìn)麥當勞快餐店，來(lái)上一個(gè)大大的“麥當勞”漢堡包，喝上一杯牛奶冰淇淋飲料。你也可以在墨西哥、瑞士和泰國訂上一份麥當勞。如果談判成功的話(huà)，你甚至可以在匈牙利和南斯拉夫品嘗到麥當勞的特色。總之，麥當勞現已成為一種全球商品，幾乎無(wú)所不在。麥當勞金色的拱形“M”標志，在世界市場(chǎng)上已成為不用翻譯即懂的大眾文化，其企業(yè)形象在消費者心目中扎根到如此地步，正如美國密執安大學(xué)的一位教授說(shuō)的：“有人哪一天看不到麥當勞餐廳的金色拱頂，會(huì )感到這一天真難以打發(fā)，因為它還象征著(zhù)安全。”
麥當勞公司是怎樣取得如此矚目的成就呢?這歸功于公司的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念。公司知道一個(gè)好的企業(yè)國際形象將給企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)帶來(lái)的巨大作用。所以其創(chuàng )始人克勞克在一方面努力樹(shù)立起企業(yè)產(chǎn)品形象的同時(shí)，更著(zhù)重于樹(shù)立起良好的企業(yè)形象，樹(shù)立起“M”標志的金色形象。當時(shí)市場(chǎng)上可買(mǎi)到的漢堡包比較多，但是絕大多數的漢堡包質(zhì)量較差、供應顧客的速度很慢、服務(wù)態(tài)度不好、衛生條件差、餐廳的氣氛嘈雜，消費者很是不滿(mǎn)。針對這種情況，麥當勞的公司提出了著(zhù)名的“Q”、“s”、“C”和“V”經(jīng)管理念， Q代表產(chǎn)品質(zhì)量“Quality”，S代表服務(wù)“Service”、C代表清潔“Cleanness”，V代表價(jià)值“Value”。他們知道向顧客提供適當的產(chǎn)品和服務(wù)，并不斷滿(mǎn)足不時(shí)變化的顧客需要，是樹(shù)立企業(yè)良好形象的重要途徑。
麥當勞公司為了保證其產(chǎn)品的質(zhì)量，對生產(chǎn)漢堡包的每一具體細節都有著(zhù)詳細具體的規定和說(shuō)明，從管理經(jīng)營(yíng)到具體產(chǎn)品的選料、加工等，甚至包括多長(cháng)時(shí)間必須清洗一次廁所、煎土豆片的油應有多熱等細節，可謂應有盡有。對經(jīng)營(yíng)麥當勞分店的人員，必須先到伊利諾斯州的麥當勞漢堡包大學(xué)培訓10天，用到“漢堡包”學(xué)位，方可營(yíng)業(yè)。因此，所有麥當勞快餐店出售的漢堡包都嚴格執行規定的質(zhì)量和配料。就拿與漢堡包一起銷(xiāo)售的炸薯條為例，用作原料的馬鈴薯是專(zhuān)門(mén)培植并經(jīng)精心挑選的，再通過(guò)適當的貯存時(shí)間調整一下淀沙和糖的含量，放入可以調溫的炸鍋中油炸立即供應給顧客，薯條炸后7分鐘內如果尚未售出，就將報廢不再供應顧客，這就保證了炸薯條的質(zhì)量。同時(shí)由于到麥當勞快餐店就餐的顧客來(lái)自不同的階層，具有不同的年齡、性別和愛(ài)好，因此，漢堡包的口味及快餐的菜譜、佐料也迎合不同的口味和要求。這些措施使得公司的產(chǎn)品博得了人們的贊嘆并經(jīng)久不衰，樹(shù)立了良好的企業(yè)產(chǎn)品形象，而良好的企業(yè)產(chǎn)品形象又為樹(shù)立良好的企業(yè)國際形象打下了堅實(shí)的基礎。
麥當勞快餐的服務(wù)也是一流的。在這里沒(méi)有公用電話(huà)和投幣式自動(dòng)電唱機，因此沒(méi)有喧鬧和閑逛，最適于全家聚餐。它的座位舒適、寬敞，有早點(diǎn)，也有新品種項目，隨顧客挑選。這里的服務(wù)效率非常高，碰到人多時(shí)，顧客要的所有食品都事先放在紙盒或紙杯坦克中，排隊一次就能滿(mǎn)足顧客所有的要求。麥當勞快餐店總是在人們需要就餐的地方出現，特別是在高速公路兩旁，上面寫(xiě)著(zhù)：“10米遠就有麥當勞快餐服務(wù)”，并標明醒目的食品名稱(chēng)和價(jià)格;有的地方還裝有通話(huà)器，顧客只要在通話(huà)器里報上食品的名稱(chēng)和數量，待車(chē)開(kāi)到分店時(shí)，就能一手交貨，一手付錢(qián)，馬上驅車(chē)趕路。由顧客帶走在車(chē)上吃的食品，不但事先包裝妥當，不致于在車(chē)上溢出，而且還備有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾紙等，飲料杯蓋則預先代為劃十字口，以便顧客插入吸管。如此周詳的服務(wù)，更為公司光彩的形象加了多彩的一筆。
麥當勞公司在公眾中樹(shù)起優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)形象的同時(shí)，也意識到清潔衛生對于一個(gè)食品公司的重要性，假如沒(méi)有一個(gè)清潔衛生的形象，麥氏公司是無(wú)法一直保持其良好形象的，當然也就無(wú)法保證其良好的營(yíng)銷(xiāo)效果。所以麥當勞快餐店制定了嚴格的衛生標準，如工作人員不準留長(cháng)發(fā)，婦女必須帶發(fā)網(wǎng)，顧客一走就必須擦凈桌面，落在地上的紙片，必須馬上揀起來(lái)，使快餐店始終保持窗明幾凈的清潔環(huán)境。顧客無(wú)論什么時(shí)候走進(jìn)麥當勞快餐店，均可立刻感受到清潔和舒適，從而對該公司產(chǎn)生信賴(lài)。
由于麥當勞快餐店在服務(wù)、質(zhì)量、清潔三方面的杰出表現，使得顧客感到麥當勞快餐是一種真正的享受，花錢(qián)也值得。這種感受會(huì )促使他再次走進(jìn)麥當勞店，走進(jìn)那金色拱頂的餐廳。
麥當勞公司就是這樣通過(guò)Q、S、C、V的營(yíng)銷(xiāo)管理模式，為企業(yè)贏(yíng)得了良好的形象。今天，麥當勞公司正以一個(gè)安全、可靠的形象高高立在國際市場(chǎng)。良好的國際形象對企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)帶來(lái)了巨大的效益。同時(shí)，良好的銷(xiāo)售又進(jìn)一步擴大，鞏固了企業(yè)的國際形象。
麥當勞成功的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例點(diǎn)評：
企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)能為顧客所承認、接受，這個(gè)企業(yè)才能在市場(chǎng)上站得住腳，因此企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，就是千方百計使顧客對其產(chǎn)品和服務(wù)感到滿(mǎn)意。想顧客之所想，急顧客之所急，而且想得要更加周全細致。
仔細分析一下麥當勞的成長(cháng)過(guò)程，為什么一種速食品牌能成為大眾文化的象征呢?其中原因很多，如方便上口的名稱(chēng)、清潔幽雅的就餐環(huán)境、良好的食品質(zhì)量……等等，但每一個(gè)原因細究下去，都是一條營(yíng)銷(xiāo)策略的認真貫徹、實(shí)施。
關(guān)于成功的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例(篇三)
90年代初期的中國家電市場(chǎng)競爭已是白熱化，僅就電冰箱而言，1985年我國電冰箱制造企業(yè)是116家，而到了90年代初已剩50多家，甚至一些合資企業(yè)亦難逃被淘汰的命運。如聲名顯赫的“阿里斯頓”家族，鼎盛時(shí)期共有9個(gè)兄弟，但后來(lái)除美菱、長(cháng)嶺和華意外，其余的兄弟都不見(jiàn)了蹤影。然而這一切都無(wú)法阻擋伊萊克斯匆匆的腳步。它認為中國是世界上最大的家電市場(chǎng)。中國家電業(yè)經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展雖然卓有成效，但是產(chǎn)品科技含量、技術(shù)功能等方面與世界先進(jìn)水平相比尚有一定差距，盡管某些產(chǎn)品知名度很高，但是品牌忠誠度卻較低，所以對新舊品牌來(lái)講，市場(chǎng)機會(huì )是相等的。
一)、明確市場(chǎng)定位以靜音冰箱為切入點(diǎn)
外國品牌進(jìn)入中國市場(chǎng)不僅面臨著(zhù)產(chǎn)品本土化的問(wèn)題，也面臨著(zhù)營(yíng)銷(xiāo)策略本土化的問(wèn)題。伊萊克斯很好地把握住了這兩點(diǎn)。
90年代后期我國電冰箱生產(chǎn)能力已達2300萬(wàn)臺，實(shí)際產(chǎn)量已達1000萬(wàn)臺以上，而市場(chǎng)需求僅為800萬(wàn)臺。而且，由于冰箱市場(chǎng)已基本成熟，消費者對品牌的認知度很高。海爾、容聲、美菱、新飛四大品牌的市場(chǎng)占有率已高達71.9%。在產(chǎn)品功能方面，海爾正在大力推介其抗菌冰箱，容聲和新飛在節能、環(huán)保、除臭方面已取得領(lǐng)先地位，美菱則獨樹(shù)一幟，大力開(kāi)發(fā)保鮮冰箱。
在這種難以撼動(dòng)的強大對手面前，伊萊克斯針對自己的目標消費群特征和產(chǎn)品風(fēng)格精心設計了一條充滿(mǎn)親情色彩的營(yíng)銷(xiāo)策略，并以“靜音冰箱”作為進(jìn)入中國千家萬(wàn)戶(hù)的切入點(diǎn)。伊萊克斯提出。冰箱的噪音你要忍受不是一天，兩天，而是十年，十五年……”，“好得讓您一生都能相依相靠，靜得讓您日日夜夜察覺(jué)不到。”這種極具親情色彩的營(yíng)銷(xiāo)語(yǔ)言，除使中國消費者感受到溫馨和真誠外，品牌形象和產(chǎn)品形象也隨之得到了認可――“靜音”就是伊萊克斯的個(gè)性和風(fēng)格。
其實(shí)，伊萊克斯推崇的“靜音”冰箱并非是針對中國市場(chǎng)特別設計制造的產(chǎn)品，它只不過(guò)是采用扎努西高效低噪音壓縮機而已，這和它在世界其他市場(chǎng)提供的產(chǎn)品是一樣的，惟一的區別就在于成功地為其產(chǎn)品塑造了親情化形象。
伊萊克斯集團總裁麥克?特萊科斯在做中國市場(chǎng)調查時(shí)說(shuō)過(guò)的一句話(huà)很值得人們細心品味，他說(shuō)：“在開(kāi)拓任何一個(gè)國家的市場(chǎng)時(shí)，我們都必須重視當地的民俗風(fēng)倩，生活習慣，消費方式等社會(huì )文化差異，只有尊重這些差異，充分地了解、分析消費者對我們產(chǎn)品的認識，我們才可能贏(yíng)得他們的信賴(lài)和推崇。”
二)、以謙恭形象為品牌經(jīng)營(yíng)包裝
90年代后期的中國電冰箱市場(chǎng)份額繼續向知名品牌商品集中，非名牌商品市場(chǎng)進(jìn)一步萎縮，海爾作為電冰箱行業(yè)的龍頭老大，市場(chǎng)占有率已達30%以上，構成了伊萊克斯拓展中國冰箱市場(chǎng)主要的競爭對手之一。但同時(shí)，海爾在激烈的市場(chǎng)搏擊過(guò)程中積累的豐富營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗、售后服務(wù)經(jīng)驗、品牌形象擴展策略以及銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )營(yíng)建經(jīng)驗對伊萊克斯在中國實(shí)施本土化營(yíng)銷(xiāo)無(wú)疑是最有效、最便捷也最具影響力的啟示。
伊萊克斯認為外國企業(yè)盡管有自己的品牌優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢，但是要想在中國市場(chǎng)參與競爭，就必須要注意營(yíng)銷(xiāo)手段的適地性，要建立在對中國市場(chǎng)消費文化了解的基礎上。為此，伊萊克斯在市場(chǎng)導入初期以低姿態(tài)虛心向海爾學(xué)習營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗，不但可使自己的營(yíng)銷(xiāo)工作少走彎路，避免惠而普、阿里斯頓與中國企業(yè)合作失敗的教訓，更可以在中國公眾中樹(shù)立謙恭務(wù)實(shí)的企業(yè)形象。而在中國商界歷來(lái)就有“同行是冤家”的說(shuō)法，視同行為大敵。當時(shí)一些冰箱生產(chǎn)企業(yè)浮夸風(fēng)氣日盛，為擴大品牌知名度，不惜傾盡全力在各種媒體上標榜自己的業(yè)績(jì)。在這種情況下，伊萊克斯于1998年2月在海口召開(kāi)的全國經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì )上鄭重提出向海爾學(xué)習的口號，立即在工商界掀起軒然大波，一個(gè)年銷(xiāo)售額在147億美元的國際家電巨人向銷(xiāo)售額僅僅是它5%的中國品牌學(xué)習本身就造成了強烈的轟動(dòng)效應。
三)、營(yíng)銷(xiāo)宣傳始終體現品牌親情化形象
伊萊克斯集團在市場(chǎng)推廣方面，與當時(shí)國內一些企業(yè)投入巨資在媒體上大做廣告的做法形成強烈反差。
伊萊克斯歷來(lái)遵循廣告宣傳低姿態(tài)、科研開(kāi)發(fā)高投入的經(jīng)營(yíng)宗旨。所以伊萊克斯在產(chǎn)品導入期的廣告投放很有節制，并且不忘賦予廣告以強烈的說(shuō)服性和親情性。據北京中企市場(chǎng)研究中心統計，在1998年電冰箱品牌的平面廣告投放上，伊萊克斯的廣告費用僅及海爾、容聲的1/3。在廣告投放地域分布上，海爾的特點(diǎn)是全國遍地開(kāi)花，表明它雄心勃勃，以天下為己任;而伊萊克斯則主攻北京、上海以及東北、華東、華南地區的大城市。在西北地區伊萊克斯投放僅為0.8萬(wàn)元，海爾則為27.7萬(wàn)元。伊萊克斯在甘肅、青海、云南、內蒙古等地區投入也很少甚至沒(méi)有投入。而在北京的投入量卻高達10.06萬(wàn)元，海爾則為9.22萬(wàn)元，反不及它。由此可見(jiàn)，兩個(gè)品牌廣告投放策略不同，重點(diǎn)城市的高收入家庭是伊萊克斯既定的目標消費群體。
在中企調研監測網(wǎng)所監測的586家平面媒體上，伊萊克斯主要選擇市級媒體，尤以晨報、晚報為主，目的是體現它的貼近性。為強化自己品牌的認可度，伊萊克斯在隱性廣告宣傳方面，認真借鑒海爾發(fā)動(dòng)輿論攻勢的成功經(jīng)驗，在眾多宣傳媒體上突出其產(chǎn)品優(yōu)異性和與消費者建立的親情化形象，其聲勢轟轟烈烈，所產(chǎn)生影響之大難以估量。
伊萊克斯在宣傳內容上常有驚人之舉。去年，結合自己的售后服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)策略，伊萊克斯在媒體上推出“一年包換，十年包修”的承諾，這與海爾在空調行業(yè)承諾“六年包修”異曲同工，如出一轍，這也是伊萊克斯提出向海爾學(xué)習之后再次在消費者中掀起的波瀾。
四)、促銷(xiāo)手段多樣體現親情仍是主旨
伊萊克斯除了在電視及平面媒體發(fā)布廣告外，其主要的促銷(xiāo)活動(dòng)是在銷(xiāo)售店內直接面對消費者進(jìn)行，使顧客對公司的規范運作、產(chǎn)品的技術(shù)水平和服務(wù)水難留下良好印象。例如針對我國城市冰箱進(jìn)入更新?lián)Q代時(shí)期，伊萊克斯推出超值棄舊，以舊換新行動(dòng)。凡是購買(mǎi)伊萊克斯的用戶(hù)，可用其舊冰箱折換一臺伊萊克斯生產(chǎn)的吸塵器或電水壺，并負責上門(mén)搬運。在有的地方則推行“零售價(jià)優(yōu)惠300元，再送一輛自行車(chē)”，甚至還推出“先用兩個(gè)星期，感到滿(mǎn)意再付款”的促銷(xiāo)招數。
伊萊克斯另一營(yíng)銷(xiāo)群體是城市新婚家庭。每逢“國慶”、“春節”期間，伊萊克斯都適時(shí)推出極富針對性的“有情人蜜月有禮”促銷(xiāo)活動(dòng)，在有的地區也稱(chēng)“送貼心嫁妝”活動(dòng)，對購買(mǎi)伊萊克斯冰箱的新婚夫婦贈送食品攪拌機、蒸氣熨斗、面包爐等小家電物品，伊萊克斯促銷(xiāo)形式對普通消費者也適用，饋贈內容更廣泛，甚至送飲料、送一年電費、送購物優(yōu)惠卡等。伊萊克斯僅僅圍繞冰箱換代和新婚家庭作營(yíng)銷(xiāo)文章，不但擴大了市場(chǎng)占有份額，更重要的是在消費者中的親情形象得到了淋漓盡致的發(fā)揮，這種親情化形象反過(guò)來(lái)又強化了品牌優(yōu)勢，形成新的良性循環(huán)。
俗話(huà)說(shuō)“誰(shuí)擁有了消費者的心，誰(shuí)就占有了市場(chǎng)”。伊萊克斯可謂深諳此道，營(yíng)銷(xiāo)策略采用攻“心”為上，既不稱(chēng)“王”，亦不稱(chēng)“霸”，更沒(méi)有自吹自擂，廣告投入也是低姿態(tài)，然而其品牌形象和產(chǎn)品形象卻在消費者中產(chǎn)生了影響。
伊萊克斯成功的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例點(diǎn)評：
伊萊克斯在產(chǎn)品的推廣上成功地運用了親情化、本土化營(yíng)銷(xiāo)策略，貼近了顧客的心，從而順利占領(lǐng)市場(chǎng)。
一個(gè)企業(yè)擁有了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品并不意味著(zhù)必然的市場(chǎng)，還必須依靠行之有效的營(yíng)銷(xiāo)策略去進(jìn)行拓展，而營(yíng)銷(xiāo)的靈魂就是行之有效。
