分析海爾的國際化戰略 17:17有資料顯示，作為國際企業(yè)的海爾集團2003年實(shí)現銷(xiāo)售收入806億元，其中賣(mài)給美國消費者的家電產(chǎn)品約達43億元。提起海爾的國際化之路時(shí)，很多人都津津樂(lè )道于海爾的“先難后易”戰略，即先進(jìn)入國外最講究、最挑剔的市場(chǎng)，占領(lǐng)制高點(diǎn)，然后以高屋建瓴之勢進(jìn)入其他國家市場(chǎng)。最近有學(xué)者以海爾進(jìn)入美國市場(chǎng)為例，認為海爾的國際化道路采用的是循序漸進(jìn)、穩扎穩打的“先易后難”戰略。

一、海爾國際化戰略的構成

1.市場(chǎng)進(jìn)入戰略

目標市場(chǎng)選擇——先難后易。海爾CEO張瑞敏認為，海爾國際化就像是一盤(pán)棋，要提高棋藝，最好的辦法就是下棋找高手。海爾選擇的高手是歐洲和美國。歐洲人對中國的陌生和對中國產(chǎn)品質(zhì)量的偏見(jiàn)，是海爾在歐美市場(chǎng)遇到的最大難題。海爾洗衣機在1997年進(jìn)入歐洲時(shí)，還沒(méi)有一個(gè)客戶(hù)，同時(shí)海爾對歐洲人的消費習慣和歐洲產(chǎn)品的準入機制也很陌生。為了消除進(jìn)入障礙，海爾聘用了熟知市場(chǎng)的當地人。亞默瑞認為，海爾產(chǎn)品先后獲得過(guò)美國UL、德國VDE、加拿大CSA等幾十項國際權威性質(zhì)量認證，質(zhì)量不存在問(wèn)題，海爾缺少的是符合歐洲人消費需求的產(chǎn)品。因此，海爾針對歐洲人的消費習慣專(zhuān)門(mén)進(jìn)行設計。在歐洲，一個(gè)新產(chǎn)品從設計到制造一般需要一年的時(shí)間，但海爾僅用一個(gè)月時(shí)間就可以推出一個(gè)新產(chǎn)品，這樣海爾不僅在產(chǎn)品設計上滿(mǎn)足了歐洲人的需要，而且顯示了其他大公司無(wú)法做到的快速反應。

市場(chǎng)進(jìn)入方式——先易后難。通常一個(gè)公司進(jìn)入國外市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)方式可以分為全球啟動(dòng)模式和先易后難模式兩種。海爾選擇了后者，事實(shí)證明是成功的。所謂先易后難模式，是指企業(yè)先通過(guò)簡(jiǎn)單易行、投資要求最少的方式一出口參與國際市場(chǎng)，然后逐漸從事資金要求更高、風(fēng)險更大的跨國經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，包括設立海外銷(xiāo)售辦事處和海外直接投資。先易后難模式的好處是，企業(yè)有時(shí)間積累經(jīng)驗、積累資源（包括人力資源和物質(zhì)資源），增加企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)能力，減少決策的風(fēng)險和對失敗的承受能力。先易后難模式是世界上大多數企業(yè)所采用的國際化方式，海爾的國際化戰略也采用了這種方式，具體而言就是采用了“出口一聯(lián)合設計一設立貿易公司一當地生產(chǎn)”的方式。從產(chǎn)品種類(lèi)來(lái)看，海爾的策略是先以一兩種產(chǎn)品打入美國市場(chǎng)，站住腳之后再多元化發(fā)展。目前在小型冰箱上，海爾基本站住了腳，接下來(lái)是擴大戰果，銷(xiāo)售和生產(chǎn)海爾的其他電器和電子產(chǎn)品。海爾在曼哈頓的總部大樓的展廳，已開(kāi)始展示和推銷(xiāo)海爾洗衣機、冷柜、大容量電冰箱、純平電視和其他海爾產(chǎn)品。

2.當地化戰略

實(shí)施國際化戰略面臨的兩個(gè)最基本的戰略選擇是全球化和當地化。海爾在國外市場(chǎng)的競爭采用了當地化戰略。海爾在洛杉磯建立了“海爾設計中心”，在紐約建立了“海爾美國貿易公司”、在南卡羅萊納建立“海爾生產(chǎn)中心”，在美國形成了設計、生產(chǎn)、銷(xiāo)售三位一體的經(jīng)營(yíng)格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國市場(chǎng)，更快地針對市場(chǎng)變化做出反應。海爾在美國銷(xiāo)售的許多產(chǎn)品都不是海爾原有的產(chǎn)品，而是專(zhuān)門(mén)針對美國市場(chǎng)設計和生產(chǎn)的。海爾美國貿易公司和生產(chǎn)中心的人力資源管理也是實(shí)施的當地化戰略。許多在美國的成功的日本公司采取的是獨資子公司、總部選派經(jīng)理人對其進(jìn)行管理的方式。海爾的方式不同。海爾美國貿易公司是海爾同美國家電公司（ACA）的合資企業(yè)，海爾持多數股權，ACA持少數股權。該合資企業(yè)管理完全交給當地雇傭的具有產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗和開(kāi)拓能力的美國經(jīng)理管理。美國管理人員有很大的自主權，他們自主推銷(xiāo)品牌，爭取新的客戶(hù)。海爾在美國的生產(chǎn)中心雖然是海爾的獨資企業(yè)，但其主要管理人員都是美國的，除了幾個(gè)中國派去的人員外，員工基本上全是美國人。

3.整合全球資源

從全球市場(chǎng)獲取收入和利潤并不是全球化經(jīng)營(yíng)的全部目標。邁出國門(mén)除了給企業(yè)帶來(lái)了給企業(yè)帶來(lái)巨大的市場(chǎng)機遇之外，更重要的是給予了企業(yè)利用全球資源的機會(huì )。80年代以來(lái)，通訊、交通迅速發(fā)展，企業(yè)家更容易得到海外市場(chǎng)的信息和從全球范圍得到資源。事實(shí)上，國際化戰略的真諦在于有效地利用分布在世界不同地區的資金資源、研發(fā)資源、優(yōu)惠政策和客戶(hù)資源，在世界范圍內形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。海爾采取全球范圍融資、融智和文化融合的辦法，充分利用當地的人力資源和資本，在全球范圍初步整合了企業(yè)資源。在國際化戰略的實(shí)施過(guò)程中，海爾用二三年的時(shí)間，在美國、歐洲等主要經(jīng)濟區建起了有競爭力的貿易網(wǎng)絡(luò )、設計網(wǎng)絡(luò )、制造網(wǎng)絡(luò )、營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)網(wǎng)絡(luò )。到目前為止，海爾在全球已有貿易中心56個(gè)、設計中心15個(gè)（其中海外8個(gè)）、工業(yè)園7個(gè)（包括生產(chǎn)3種以上產(chǎn)品，占地600畝以上）、工廠(chǎng)46個(gè)（其中海外10個(gè)）、服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)11976個(gè)、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)53000個(gè)（其中海外38000個(gè)）。海爾分布世界的生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)網(wǎng)絡(luò )，初步形成了利用全球資源，開(kāi)拓全球市場(chǎng)的跨國公司雛形。

二、海爾國際化戰略的成功之道

海爾的市場(chǎng)進(jìn)入戰略和當地化戰略并不是實(shí)現國際化經(jīng)營(yíng)的唯一戰略選擇，但如果我們將它的國際化戰略和它的企業(yè)整體戰略相聯(lián)系時(shí)，就發(fā)現這種選擇正是其獲得成功的必由之路。

1.品牌戰略與先難后易

海爾在進(jìn)入歐洲和美國之前，產(chǎn)品主要出口中東和東南亞地區，雖然能夠在這些地區賺取一些外匯，但無(wú)法在這里創(chuàng )造世界性的品牌。海爾認為，要想達到品牌競爭的最高境界，海爾就必須進(jìn)入到名牌林立的歐美地區，因此“先難后易”就成為海爾在全球范圍實(shí)施其品牌戰略的必然選擇。

海爾要做的是有國際競爭力的國際品牌運營(yíng)商，創(chuàng )國際名牌是海爾的重要目標。宣傳海爾品牌是海爾在美國的一項重要任務(wù)。過(guò)去海爾在美國市場(chǎng)上的宣傳比較低調，除了在幾個(gè)主要機場(chǎng)的手推車(chē)上打上“Haier”商標外，基本沒(méi)有什么廣告宣傳。但近來(lái)海爾加強了其品牌戰略。海爾將在美國采用一些新的廣告媒體，包括廣告牌、汽車(chē)站和電視。海爾最新的DVD同麥克爾·喬丹的影片宣傳聯(lián)系在一起的電視廣告已經(jīng)在電視上播放。在洛杉礬、紐約、華盛頓的大街上，都可以看到海爾巨大的廣告牌。海爾美國貿易公司的售后服務(wù)中心開(kāi)通的免費熱線(xiàn)電話(huà)服務(wù)已覆蓋全美。海爾在美國的品牌宣傳取得了事半功倍的效果。美國是世界上進(jìn)口家電最多的國家，世界所有家電名牌無(wú)不在這個(gè)市場(chǎng)上競爭，以通用電氣、惠爾浦為首的美國家電企業(yè)在世界上都非常有名。能在素以艱難著(zhù)稱(chēng)的美國市場(chǎng)上占據一席之地，等于向世界其他市場(chǎng)發(fā)出了一個(gè)強有力的信號——海爾已經(jīng)是世界上最具競爭力的家電廠(chǎng)商之一。

2.企業(yè)文化的移植與當地化戰略

如何使海爾特有的企業(yè)文化融入海爾的當地化戰略之中，成為海爾國際化戰略能否成功的最大挑戰。作為一個(gè)跨國經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，不但要回答如何跨越文化差異進(jìn)行管理的問(wèn)題，還要結合所在國的具體情況進(jìn)行管理，進(jìn)而解決如何進(jìn)行創(chuàng )新和企業(yè)內的知識共享問(wèn)題。從一些企業(yè)的實(shí)踐來(lái)看，不同市場(chǎng)的文化差異，經(jīng)常困擾著(zhù)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的決策及其執行。即使企業(yè)奔赴海外開(kāi)拓業(yè)務(wù)的決策是正確的，也不一定能保證獲得預期的經(jīng)營(yíng)結果。海爾一向是個(gè)重視企業(yè)文化的企業(yè)，而正是由于將企業(yè)文化成功地移植到海爾的海外企業(yè)，海爾的當地化戰略才取得了成功。

三、海爾的國際化經(jīng)營(yíng)戰略給中國其他企業(yè)的啟示

對于中國的大多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，采用海爾模式的投入巨大風(fēng)險也相對較大。因為美國、意大利、英國等國家是當今世界上最發(fā)達的國家，其技術(shù)力與產(chǎn)品力都遠遠超過(guò)中國這樣的發(fā)展中國家。一個(gè)相對落后的發(fā)展中國家向最發(fā)達國家輸出技術(shù)與產(chǎn)品，其難度之大可想而知。事實(shí)也是這樣，中國企業(yè)真正在美國市場(chǎng)取得成功的還不多。當然，換個(gè)角度來(lái)說(shuō)，像海爾這樣的中國企業(yè)進(jìn)入美國這樣的市場(chǎng)也有其便利的一面：這些國家的市場(chǎng)秩序非常成熟，非市場(chǎng)因素對企業(yè)的干擾很少，只要企業(yè)具備真正的實(shí)力，這樣的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)起來(lái)反而相對容易一些。

與海爾模式恰恰相反，像TCL、海信、榮事達等企業(yè)是典型的“先易后難”模式。TCL先從與中國文化背景比較相近的東南亞國家著(zhù)手，比如越南、菲律賓等東南亞國家，然后一步一步向發(fā)達國家擴張和滲透。TCL彩電經(jīng)過(guò)3年的拼搏，在越南市場(chǎng)已經(jīng)做到第二位，僅次于索尼。在菲律賓市場(chǎng)，TCL彩電成長(cháng)也很快。但是，這種模式也存在著(zhù)較大的弊端：其一，對于這些第三世界國家和東南亞國家來(lái)說(shuō)，日本產(chǎn)品占據著(zhù)其高端市場(chǎng)，國內企業(yè)只能占據中、低端市場(chǎng)，而這些國家里中、低端市場(chǎng)的利潤空間非常低，在一段時(shí)間里，甚至是賠本賺吆喝。其二，由于進(jìn)入的是發(fā)展中國家，對這些有望進(jìn)入國際品牌的企業(yè)的品牌形象來(lái)說(shuō)，有一定弱化影響。不管是這些市場(chǎng)的不發(fā)達還是在這些市場(chǎng)所占據的位置來(lái)說(shuō)，不利于其今后進(jìn)入歐、美等發(fā)達國家。

仔細研究這些企業(yè)的國際化之路，結合世界制造業(yè)產(chǎn)業(yè)轉移的戰略特點(diǎn)可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企業(yè)跟海爾的國際化模式很類(lèi)似，都是先入主發(fā)達國家市場(chǎng)，而一些處于成長(cháng)性的企業(yè)則跟TCL的模式很類(lèi)似。也就是說(shuō)，海爾模式更適合于成為世界跨國公司的戰略，而TCL模式則更適合于準備打持久戰的企業(yè)。

通過(guò)海爾和TCL企業(yè)幾種主要戰略選擇的比較說(shuō)明，企業(yè)的成功之路是可以多種多樣的，同時(shí)企業(yè)的成功模式在某些方面具有可借鑒性和可復制性。對于一個(gè)追求股東利益最大化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，具體在何時(shí)、何地采取什么樣的發(fā)展戰略，不但取決于企業(yè)的自身狀況，更取決于企業(yè)在歷史中所處的特定環(huán)境，即經(jīng)濟學(xué)家常說(shuō)的“路徑依賴(lài)”，同時(shí)還部分地取決于企業(yè)家的戰略遠見(jiàn)。